提案是以做决策为目的的，以书面叙述的形式呈现，应当尽量简短、观点鲜明、考虑周详、论证合理、详略得当。提案的发起人常常也是提案的作者，其读者往往是能做决策的利益相关方，最终决策人要么是提案发起人，要么是项目投资人，也即利益方中其他最终承担风险的人。
提案必然是被拿来讨论的，讨论后一定要做出决策，以确定方向，将团队资源聚焦到一条道路上。作为提案的发起人与作者，不论是否是最终的决策人，都要做好讨论会前的准备、会中的记录和会后的总结。
参与讨论，与人打交道，关键在于做好期望管理，对于可能偏离期望的部分，做好应对策略。会前要充分考虑参与讨论的各利益方的诉求和底线，从而使得提案能尽量不超出参与者的预期。对于不熟悉的利益方，要做好调研，先判别清楚敌友。友方共享利益，敌方争夺利益。初步研判后，仍旧需要一些场外联络和互动或者前哨工作，兵法所谓知己知彼。能够化敌为友自然是上上策，若不能，要团结更多的利益方，消除友方的疑虑与困惑，减轻友方的摇摆，让敌方打退堂鼓。
会中是正面战场，发起人有着指挥与主持的天然优势，不仅能调动友方发言，还能适时地禁言敌方。会议即便有专门的主持，发起人也不能把责任全部丢出去，给主持人施加压力。理论上讲，主持的角色在会议的把控能力上可以稍有不足，但至少应当在德行上秉持公允，不畏惧强势一方的气场与发言，而为弱势一方鼓气，从而维持和谐的氛围与秩序。可现实往往是能力充分者可能没有德行或者因争夺利益而丢掉德行，而能力不足者必然德行不足，令人颇为无奈。德行若是养得厚，能力必然强。主持人秉持公允，要尽量避免交战中情感失控，即使真的出现，也要能够首先保持冷静，特别要避免自己陷入到利益的争论当中，而应当以不容质疑的言语去借助意外的相关事物来打破节奏和调节氛围。
发起人除了有主持的义务外，还有场记的义务，即便有专门做会议纪要的人，也仍旧应当将要点在脑海中梳理清晰。发起人必然有立场，也应当有立场，而场记与主持一样，应当放下立场、不带偏见。训练有素的场记应当保持开放、认真聆听，唯有如此才能将要点落在笔头的同时也印在脑海中。保持开放和认真聆听虽说依赖于理性，要将其当作原则，但绝不是强迫的、命令的，而是要能调动起积极的生命情感，能与各方感同身受，不偏不倚。在利益方较多的重要会议上，专门的场记就格外重要。发起人虽能记得要点，但可能会疏忽要点中的一些细节，好的场记若能提炼记录准确，不仅对发起人来说是好的补充，更能成为后续推进提案的重要参考资料。会议纪要应当围绕策略讨论的各个方面，用已发生的确定的语态记叙，将重点放在决策的结论和支撑论据上，若当场没有得出明确结论，则应当将后续跟进的工作逐点记录并确定负责人，同时商量好下次能得出结论的时间。
会后应当做好提案的迭代与归档。提案是一种重要的创作成果。但凡是创作，不可能不经过修改，严重时内容失焦、提案毫无结构、利益方缺失，短时间看，一方面源自于作者文字叙述技艺的不足，另一方面源自于作者会前工作的不充分，长时间看，来源于眼界的狭隘、专业素养的欠缺与对提案产生预期效用的信心的缺乏。不论哪种病根，都要从自身能力上找问题去修正，做好迭代与归档不仅是为了给出短期的书面交代与总结，更是为了长远的自我成长。勤于做迭代与归档需要两个心态做支撑，始终期待自我的成长与随时察觉到自我的傲慢。
讨论会第一作用是做决策，但也起着正式知会各利益方并将决策公开公正的作用，换言之，即便有些利益方参与感弱，提案发起人也有义务通知到。不轻视和不忽视他人感受是团结友方、获得敌方尊重的良缘。
提案服务于项目的各个阶段，不限于立项、架构、设计与测试。任何需要与人做决定的会议中，会议的发起人都应当持有一种提案的意识，只是决议的事情参与人数和影响较小的时候，书面叙述的形式可以适当简化。
一种常见的提案结构，是先阐述问题，再讲述愿景，然后给出提议，包括对蓝图进行描绘以及对提议与备选方案进行对比讨论。提案的结构并非固定不变，但往往前面所说的三种要素都要有。提案往往是分析与综合后得到的结果，一种误区是只做分析不做综合，把提案写成分析报告或者调研笔记，另一种误区是做了一种提议，但分析与综合皆不足，把提案写成详细设计或者规格说明书。这两种误区倒不全然是不好的结果，只是不是理想的提案。在需要审核的细节较多的时候，把详细设计或规格说明书当作一种提案也未见得不是一件好事，节省沟通次数。
